Konsac Group os desea Felices Fiestas y un 2015 lleno de oportunidades
¡Felices fiestas a todos y muy buena entrada en 2015!
(Es necesario tener los altavoces activados para escuchar la felicitación)
¡Felices fiestas a todos y muy buena entrada en 2015!
(Es necesario tener los altavoces activados para escuchar la felicitación)
Hace 15 días lanzábamos en el K-blog nuestro primer Think Tank, como una puerta abierta a reflexiones diversas sobre el mundo de los Recursos Humanos. Hoy os traemos una primera reflexión de nuestro Presidente y Director General, Juanjo Planes, acerca de cómo medir el COMPROMISO, que queremos compartir con todos.
Creemos que esta primera reflexión aborda un tema clave en los Recursos Humanos de hoy en día y entronca directamente con la importancia de una alineación estratégica de los RRHH con los objetivos de negocio, que resulta, como apuntaba Dolors Vidal, en la figura del HR Business Partner como generadora de compromiso y sentido de pertenencia.
CÓMO MEDIR EL COMPROMISO:
Varias de las lecturas que he hecho al respecto en los últimos meses y algunos de los debates a los que he asistido sobre el tema convergen sobre la necesidad de romper con algunos de los tópicos que hasta hora se han venido manejando a la hora de evaluar el compromiso.
Muchos estudios sociales han demostrado que la vieja ecuación de que satisfacción y compromiso son una misma cosa no es nada cierta. Hoy en día el nivel de exigencia que tenemos todos y el nivel de información del que disponemos hace que la satisfacción sea algo muy aleatorio al tiempo que fungible. Muchas organizaciones han pensado que a través de la medición y mejora de estos índices de satisfacción, el incremento del compromiso era una consecuencia lógica olvidándose del efecto cortoplacista de una y la necesidad largoplacista de la otra. Es por eso que hay que partir de un modelo mucho más sólido que paso a proponeros. … Leer más
El liderazgo es el conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Es una de las competencias más demandadas por nuestros clientes a la hora de solicitar un nuevo profesional para su empresa. Por eso, nos hacemos eco de esta noticia de Equipos y Talento, en la que nos explican las 10 cosas que un buen líder no dice nunca:
1. “Yo soy el jefe”. Primera clase de liderazgo: un líder no tiene la necesidad de dejar claro que es el líder. Como dijo la exprimera ministra del Reino Unido, Margaret Tatcher, “el poder es como una dama: si tienes que decirle a la gente que lo eres, es que no”. La imposición de la posición delata una actitud de no negociación, sin preguntas ni argumentos, simplemente por autoridad.
2. “No es mi culpa”. Claro que lo es, si ha pasado en tu equipo. Los grandes líderes asumen la responsabilidad en los éxitos y sobre todo en los fracasos. Si el jefe absorbe el golpe, demuestra su compromiso con el equipo e inmediatamente a continuación tiene que poner en marcha para encontrar una solución también conjunta.
3. “Ya lo hago yo”. No, el jefe no tiene que ser el que asuma las tareas que alguien del equipo no sabe hacer, porque su tiempo es más valioso y porque le está quitando a esa persona la posibilidad de aprender y ahorrar aún más tiempo en el futuro. Hay que saber poner a la gente correcta en la posición adecuada y darles las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo. … Leer más
El Club de Empresa Familiar ESADE Alumni, del que Konsac Group es patrocinador, organizó la semana pasada una cena-coloquio con el Sr. Ramón Agenjo, miembro de la cuarta generación y consejero del Grupo Damm. Durante la misma, el Sr. Agenjo compartió con los presentes la trayectoria de su centenaria empresa, para la que la calidad y la innovación han sido siempre su sello de identidad. También expuso el carácter innovador y emprendedor que siempre ha tenido su grupo familiar y los impulsos que cada miembro de la familia ha sabido dar en momentos distintos.
De esta cena-coloquio pudimos extraer buenos y valiosos aprendizajes, así como compartir experiencias con el Sr. Agenjo y los demás invitados.
Podéis acceder a algunas de las fotografías del evento pulsando aquí
Podéis ver la noticia original aquí
Nos hacemos eco, a través de Expansión de la siguiente noticia:
Esta es la gestión de personas para una época de despegue
Reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación y poner en marcha medidas que eviten que los mejores se vayan de la organización. Estos son algunos de los desafíos de las empresas para preparar su despegue ante un panorama laboral que comienza a apuntar signos de recuperación y que demanda un cambio en la gestión de recursos humanos.
Shawdowing es el término que han adoptado en Zurich para definir una técnica que les permite facilitar la rotación de personal interno, uno de sus objetivos para afrontar un nuevo panorama. “A través de este sistema una persona acompaña a otra durante un tiempo para aprender cómo desempeña su labor y de qué calibre son los retos a los que se enfrenta”, explica Carlos Esteban, director de recursos humanos y responsabilidad corporativa de la aseguradora. Otra de sus iniciativas es la que denomina Ponte en mi lugar, “mediante la cual los profesionales cambian de departamento durante unas semanas para entender otra realidad de la organización”.
Trasladar esa confianza a los empleados resulta básico para los que se encuentran al frente de la gestión de personas. La mayoría de ellos es consciente de que el contexto laboral está cambiando y, que si no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será más complicado retener a los más valiosos. … Leer más
Nos hacemos eco, a través de Expansión de la siguiente noticia:
Cuando el sueldo no lo es todo para ser el número uno
Si no soportas a tu jefe, trabajar con tus compañeros se ha convertido en una pesadilla y el ambiente en la oficina tampoco es ya lo que era, que te aumenten el sueldo tampoco es un aliciente para ser el mejor.
Ni la prima más alta de la historia, 720.000 euros si ganaban el mundial de Brasil, sirvió para despertar el ánimo de La Roja en el último campeonato de fútbol. Esa cifra superaba en 120.000 euros lo que recibieron hace cuatro años en Sudáfrica, pero de poco sirvió para despertar el ánimo y las ganas de una de las mejores selecciones de deportistas que ha tenido España. En algunos casos, un aumento de sueldo no es la panacea para conseguir un equipo de alto rendimiento y, en el ámbito empresarial, tampoco es una garantía para comprometer y fidelizar a una plantilla desmotivada.
En estos casos es cuando el salario emocional gana la partida al monetario. Según Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, es mucho más efectivo, ya que se entiende como todo aquello que es intangible: ambiente de trabajo, calidad directiva, disfrute de la tarea por el mero hecho de hacerla, que no por lo que se gana. Andrés Fontenla, fundador de Fontevalue Consulting, incluye también el equilibrio entre vida y trabajo, que será diferencial en el futuro y en el que todavía tenemos mucho que recorrer. … Leer más
A través de Equipos y Talento, nos hacemos eco de la siguiente noticia: Lecciones que The Beatles nos enseñaron sobre los negocios
¿Qué pueden aprender los líderes actuales de cuatro chicos que hace cincuenta años triunfaron en todo el mundo?
El 7 de febrero de 1964 The Beatles hicieron su primera aparición en Estados Unidos, fecha que se conmemora como un acontecimiento histórico. No obstante, la banda procedente de Liverpool ya llevaba casi cinco años haciendo conciertos por Europa, especialmente en Reino Unido y también en Alemania, donde se disparó su fama. A pesar de que su triunfo mundial cuenta ya con medio siglo, algunas de sus decisiones siguen vigentes.
1. Cultura de la innovación: Tras sus primeras grabaciones siguiendo los estándares de la época, la banda empezó a cuestionar todas las imposiciones de la industria discográfica. Empezando con el álbum Rubber Soul, a finales de 1965, introdujeron nuevas técnicas de sonido, variando las velocidades y los instrumentos tradicionales. … Leer más
Forbes ha publicado un ranking de las empresas más innovadoras de Europa y los resultados son claros: Francia coloca a seis de sus empresas en el top ten. Sin duda, esto es el reflejo de una cultura. Vía Equipos y Talento, os traemos el ranking liderado, no obstante, por ARM Holdings, empresa de Reino Unido.
La publicación Forbes, famosa por sus rankings, publica ahora una lista de las empresas más innovadoras de Europa. Sorprende ver como la mayoría no son del sector de las nuevas tecnologías, y también como las empresas francesas ocupan seis posiciones del top 10, aunque el primer puesto sea para ARM Holdings, con sede en Cambridge. Sólo hay una empresa alemana y ninguna española.
1. ARM Holdings (Reino Unido). Nivel de innovación: 45,4%. Diseñan los microprocesadores en la mayoría de los dispositivos móviles mundiales, como son los teléfonos o las tabletas. Y para el 2015 podrían estar fabricando una cuarta parte de los microprocesadores también en el segmento de los ordenadores portátiles.
2. Pernod Ricard (Francia). Nivel de innovación: 39,0%. A pesar de no dedicarse a un sector que requiera mucha tecnología, son muy innovadores en la promoción de sus 36 marcas, incluyendo Absolut y Chivas Regal. … Leer más
Vía Equipos y Talento os traemos esta noticia que confirma el cambio generacional que muchas compañías ya están viviendo y que los que nos dedicamos al Executive Search detectamos cuando entrevistamos a nuestros candidatos más jóvenes.
Para leer la noticia original, haz clic aquí.
Uno de los procesos más críticos al que, como profesionales del Head Hunter, nos enfrentamos es el relevo, a través de la incorporación de un profesional externo a la familia, del más Alto Directivo en una empresa familiar. Si en todas las incorporaciones de personas con responsabilidad resulta tan importante tener en cuenta tanto los factores objetivos de un candidato (formación, idiomas, experiencia, trayectoria, competencias personales, etc.), como los factores más personales (valores, capacidad de entender la cultura de la nueva empresa, respeto por la historia de la nueva organización, etc.), en el caso de la empresa familiar estos aspecto personales devienen en fundamentales para garantizar el éxito en la transición.
Es en los primeros meses de aterrizaje donde se suelen cometer, por ambas partes, la mayor parte de los errores que, más tarde, acaban por llevarnos al fracaso. Falta de entendimiento de las claves culturales de la empresa; pequeños errores que erosionan la confianza; modelos que son propios de determinadas organizaciones pero fuentes de fracaso en otras; actitudes auto protección que dificultan la transparencia; personalismos por ambas partes que turban la relación; etc. Todas estas situaciones son elementos que generan tensiones y que no ayudan al éxito en el proceso, con consecuencias nefastas para algunos (profesionales acostumbrados al éxito que tienen un primer fracaso que no se puede atribuir a sus capacidades) y para otros (empresas que empiezan con mal pie y peores experiencias en proceso del todo necesario en muchos casos). Y todo ello sería evitable o, cuanto menos, se podría minimizar. … Leer más
