Konsac Group informa: La innovación en la empresa debe ser proceso, no improvisación
En nuestra entrada de hoy, nos hacemos eco de una noticia muy interesante publicada en el boletín Hardvard Business Review sobre la innovación dentro de las empresas.
Las empresas privadas y las agencias gubernamentales suelen cometer el error de ver la innovación como un conjunto de actividades sin restricciones ni disciplina. Sin embargo, para que la innovación contribuya al avance de las empresas y los órganos públicos debe diseñarse como un proceso, desde el principio hasta su implementación.
Cuando las organizaciones carecen de un proceso de innovación formal, las aprobaciones de proyectos tienden a basarse en quién hace la mejor demostración, presenta las mejores diapositivas y presiona con más dureza. Quienes proponen una idea o tecnología nueva no tienen ninguna obligación de hablar con los clientes, construir productos mínimos viables, demostrar sus hipótesis y comprender los obstáculos para escalar una idea. Además, cuentan con personas inteligentes y bienintencionadas que se sientan en una comisión para decidir qué ideas merece la pena seguir.
En su lugar, lo que las organizaciones necesitan es un canal de innovación autorregulado y basado en evidencias comprobadas. En vez de tener un comité de investigación experto, las empresas necesitan un proceso que funcione con rapidez y urgencia; que ayude a los innovadores y otros interesados directos a controlar y priorizar los problemas, las ideas y las tecnologías.
Este proceso de priorización debe comenzar antes de que una nueva idea nueva llegue a la fase de ingeniería. De esta manera, las innovaciones que sí alcanzan ese proceso ya tendrán pruebas sustanciales (sobre las necesidades validadas de los clientes, los procesos, la seguridad jurídica y la integración con otras tecnologías y servicios). Y, lo que es más importante, se habrán probado productos y prototipos que sean mínimamente factibles.
Un proceso canónico de lean innovation dentro de una empresa o agencia gubernamental sería algo como esto:
1. Buscar la innovación: Durante un período de varios días, un grupo de personas genera una lista de problemas, ideas y tecnologías en las que valga la pena invertir.
2. Curar (filtrar y seleccionar): Durante unos pocos días o incluso una semana, los innovadores salen de sus propias oficinas y hablan con colegas y clientes. Como jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de los Estados Unidos, uno de nosotros construyó un proceso de curación para ayudar a que las soluciones tecnológicas se implantaran con más rapidez. El proceso incluía una encuesta interna y otra externa, cuyo objetivo era encontrar otros lugares en los que pudiera existir el mismo problema aunque ligeramente diferente, identificar proyectos internos relacionados ya existentes y encontrar soluciones comerciales disponibles para los problemas. También trató de identificar cuestiones jurídicas, de seguridad y de apoyo.
Este proceso también ayudó a identificar quiénes serían los clientes de las posibles soluciones, quiénes serían las partes interesadas internas e, incluso, qué aspecto podrían tener los primeros productos mínimos viables.
Esta fase también incluye la creación de un (o varios) producto mínimo viable. De este modo, algunas de las ideas se abandonan cuando el equipo reconoce que pueden ser técnica, financiera o legalmente inviables. También cuando se descubre que otros grupos ya han desarrollado un producto similar.
3. Priorizar: Tras filtrar y refinar una lista con ideas de innovación, llega el momento de priorizarlas. Una de las formas más rápidas de ordenar ideas innovadoras es utilizar el modelo de los tres horizontes de McKinsey. Las ideas del horizonte 1 proporcionan innovación continua al modelo de negocio y capacidades centrales de la empresa. Las ideas del horizonte 2 extienden el modelo de negocio y las competencias principales de una empresa a nuevos clientes, mercados y objetivos. El horizonte 3 es la creación de nuevas habilidades para aprovechar y reaccionar tanto a las oportunidades como a los riesgos de la disrupción. Nosotros añadiríamos una nueva categoría: el horizonte 0, el cementerio de ideas que no son viables ni factibles.
Una vez que los proyectos han sido clasificados, el equipo los prioriza a partir de preguntas como “¿merece la pena que este proyecto se prolongue unos meses más a tiempo completo?”. Esta priorización no la realiza un comité de directivos, la hacen los propios equipos de innovación.
4. Explorar soluciones; contrastar hipótesis: Las ideas que pasan por el filtro de la priorización entran en un proceso de incubación como I-Corps, el sistema adoptado por todas las agencias federales de investigación del gobierno de EE.UU. para convertir las ideas en productos. Más de 1.000 equipos de los mejores científicos de nuestro país han pasado por este programa que se imparte en más de 50 universidades. Algunas partes de la comunidad en torno al Departamento de Defensa e Inteligencia de Estados Unidos también han adoptado este modelo en su iniciativa de Hacking for Defense.
5. Incubar: Una vez comprobadas las hipótesis, muchos proyectos necesitarán un período de incubación para que los equipos que los defienden puedan recoger datos adicionales sobre la aplicación, mejorar el producto mínimo viable y se acostumbren a trabajar juntos. El periodo de incubación requiere una buena supervisión del liderazgo del horizonte 1 a fin de asegurar que el proyecto en ciernes no muera por desnutrición (por una falta de recursos) o se convierta en un huérfano (sin padres que lo guíen).
6. Integrar y refactorizar: En este punto, si la innovación se encuentra en en horizonte 1 o 2, es el momento de integrarla en la organización existente. Las innovaciones de horizonte 3 tienen más posibilidades de asentarse como entidades independientes o, en todo caso, divisiones de una empresa más grande. Intentar integrar nuevos proyectos de innovación sin presupuesto ni planificación en una organización en la que todo tiene su presupuesto asignado se convierte en caos y frustración. Además, los proyectos de innovación siempre suponen una deuda tanto técnica como organizativa.
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