Konsac Human Capital Opina: Claves del mal funcionamiento de la DPO

En los últimos años se ha considerado que la retribución variable era una de las fuentes de motivación más eficaces para orientar al conjunto de personas de una organización  hacia la consecución de los objetivos empresariales. Esta tendencia ha tenido una fuerte influencia  en las funciones directivas y ha conducido a grandes errores, muchos de los cuáles han aparecido en la prensa con una gran pregunta ¿Cómo es posible que con los malos resultados empresariales se hayan cobrado bonos millonarios?
¿Son positivos los sistemas de retribución variable vinculados a la DPO? ¿Son una herramienta adecuada para la creación de valor en las empresas para ellas mismas y para las personas que las componen? ¿Cómo podemos mejorar el efecto de esta herramienta estratégica para las empresas?

• No se puede hablar de un sistema de retribución variable sin revisar el sistema de valores.  Una aplicación lineal del sistema termina por impedir el desarrollo de valores tales como el trabajo en equipo, la generosidad, la cooperación y transforma a las empresas en auténticos campos de batalla en los que todo el mundo busca sus objetivos personales.
• El desequilibrio entre las diferentes contribuciones que las empresas deben dar a sus stochholders ha convertido el sistema de objetivos, a veces, en un método perverso. El peso específico que se ha dado sobre todo al accionista, contribuye de forma exagerada a orientar a las organizaciones a resultados absolutamente inmediatos olvidándose de que hay muchas acciones en las empresas cuyos resultados son más a largo plazo y, a lo mejor, no tienen una impacto en el valor de la acción en bolsa, que suele moverse por pura especulación de mercado.
• Falta de rigor y transparencia en la comunicación del porqué del sistema y de su aplicación. La poca claridad de la verdadera intención que se persigue con el objetivo, genera mucha desconfianza en quiénes deben alcanzarlo. Además si un sistema de desempeño se centra solo en los efectos retributivos acaba por ponerse en cuestión en momentos de crisis como los actuales. ¿Quién, creyéndose con el derecho de cobrar los bonos, siente que se le ha engañado pues, al no alcanzar la empresa los objetivos, no los percibe? ¿Qué alternativa tiene a esta frustración?
• Falta de cohesión entre los resultados de las evaluaciones y las acciones de mejora personal tendentes a ayudar al desarrollo de las personas.  Al final a la gente les interesa no solo saber si han logrado o no  el resultado si no conocer que debe hacer para conseguirlo en el próximo ejercicio y como puede mejorar su performance.
• Falta de Objetividad y excesivos juicios de valor. Sobre todo en las empresas de nuestro entorno, los directivos tienen tendencia a la calificación y no a la valoración, generando tópicos de los cuáles las personas evaluadas, en muchas ocasiones, no tiene posibilidades de salir. La tendencia a etiquetar es sumamente peligrosa y va en contra del logro de los objetivos futuros ya que impide el compromiso con el desarrollo.
• Visión cortoplacista del sistema que impide el desarrollo de la innovación. Se nos habla de la necesidad de fomentar la innovación en las empresas pero esta necesita plazo de tiempo para fecundar. Es complejo facilitar la innovación cuando los sistemas de las organizaciones solo contemplan el resultado a corto plazo.

Pensamos que estas pequeñas reflexiones y las actividades correctoras de las mismas en las organizaciones pueden ser mecanismos que permitan extraer el máximo beneficio de una herramienta tan potente como es la DPO, siempre que esté bien entendida.