Konsac Group opina: las cinco competencias diferenciales del nuevo líder
De todos es sabido que el factor que más correlaciona con el clima dentro de las organizaciones y con lo que dentro de las empresas sucede es el liderazgo. No cabe duda de que, cuando alguien asume la responsabilidad de dirigir equipos, de ayudar a crecer a personas, en definitiva, de conseguir que otras consigan, se asume una gran responsabilidad con la empresa y con aquellos que forman parte de ella.
La innovación, como forma cultural, no escapa tampoco de esta responsabilidad. Es imposible lograr que afloren todas las capacidades de un equipo en beneficio de todos, que se innove, si hay un liderazgo mediocre en las organizaciones. Y ese es uno de los errores que una empresa no debe permitirse: Dar responsabilidades de dirección de personas a gente que ve las cosas desde la mediocridad, que no se cuestiona el status quo, que no se arriesga y que no hace crecer a las personas que están a su cargo desde una perspectiva de maestría más que de simple control. Son muchas las oportunidades que se pierden por haber hecho una mala elección a la hora de confiar roles de liderazgo a personas que no acreditan competencias para hacerlo.
En este mundo en el que vivimos, cada vez más rápido y más exponencial, donde todo está relacionado y donde todo se difunde a velocidad celérica, hay que ser certero en la elección de los nuevos líderes, pero lo difícil es saber cuáles son las características de un líder que quiera y pueda impulsar la innovación, que actúe de catalizador de la creatividad interna y aproveche las nuevas ideas y tendencias que vienen de la exploración interna.
En Konsac hemos fijado en 5 las competencias diferenciales de este nuevo líder:
Coraje por aprender
Solo podrán liderar aquellos que entiendan que en un mundo en transformación no sólo hay que adquirir nuevos hábitos y conocimientos, sino que hay que tener el coraje de deprenderse de alguna de las viejas reglas del juego que parecían inmutables y ser capaz de ver las cosas con otros ojos sin miedo a perder la vista.
Trabajo en red
Como algo que va mucho más allá del trabajo en equipo. La interrelación supone una visión abierta con toda la cadena de valor. Jefe, colaboradores, clientes, proveedores e, incluso, competidores. Trabajar en red es abrirse a la cooperación sumando ideas y progresando de manera exponencial al incorporar otras visiones y experiencias complementarias. Un buen líder facilita que sus equipos participen de esta manera de ver la cooperación empresarial.
Generosidad en compartir conocimiento
Es otra condición innegociable para ejercer un rol de liderazgo. No se trata de tener a algunas personas que saben y otras que realizan. Es fundamental que toda la organización progrese, aprendiendo unos de otros, no permitiendo que en los equipos haya gente que no quiere compartir todo cuanto sabe en beneficio del proyecto común. No es la época de las estrellas rutilantes que todo lo saben, es el momento de las personas que, desde una perspectiva de generosidad, aportan todo su caudal de saber y de experiencia y ayudan a que el progreso sea colectivo.
Gestión de la incertidumbre
Las reglas ya no son tan ciertas como lo eran hasta ahora. Las cosas cambian y no hay realidades inmutables en las organizaciones. El cambio (concepto que en fondo implica ir de una situación a otra) ha venido a ser substituido por la transformación (concepto mucho más dinámico y permanente, que nos habla de la evolución constante de las cosas). En este entorno hay que saber gestionar la incertidumbre como algo circunstancial con el momento, en algo que pone en cuestión las certezas. Un buen líder debe vivir esta nueva realidad con la capacidad no solo de adaptarse a este entorno sino de promoverlo como fuente de innovación.
Orientación a la acción
Y este es un punto crítico. Las cosas no pueden quedarse en el nivel de las ideas y de las intenciones. Se trata de ponerlas en prácticas asumiendo que el error puede ser algo consustancial con la acción, pero que abre la ventana del aprendizaje. Debemos dejar atrás las visiones que no se aterrizan o las intenciones que no se concretan. Solo podrán ocupar posiciones de liderazgo aquellas personas que tengan esa habilidad tan valiosa de “hacer que las cosas pasen”.
Las organizaciones deben, pues, disponer de métodos de selección y de promoción que permitan evaluar que las personas que van a asumir roles de liderazgo tienen estas habilidades ya que el mayor error, el más costoso de los errores, es poner a alguien a dirigir personas sin habilidad ni cualificación para hacerlo.
