Konsac Group opina: Gobierno y gestión
Una de las actividades que más está creciendo en nuestra firma de Executive Search es la búsqueda de consejeros para empresas de capital familiar. La mayor parte de clientes que nos piden este tipo de servicio son grupos familiares, en transición generacional y que buscan, no ya profesionalizar la gestión (muchas ya cuentan con equipos directivos ajenos a la familia), sino enriquecer el gobierno corporativo de dichos grupos.
Por gobierno corporativo debe entenderse el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa y que tiene como principal misión estructurar las relaciones entre los gestores de la sociedad (profesionales o familiares), el consejo de administración y los accionistas con el fin de garantizar una correcta toma de decisiones sobre el Grupo y la generación de valor.
Una de las figuras clave en el gobierno corporativo son los consejeros que actúan, bien como representantes de una parte del capital (consejeros dominicales) bien como profesionales expertos en algunas actividades pero que no representan de manera directa los intereses de ningún accionista y si los del conjunto de ellos (consejeros independientes).
En este proceso de incorporación de consejeros al que hacía referencia, hemos aprendido varias lecciones para que estos tengan sentido y sean de auténtico valor para la organización.
1) No se debe confundir el rol del Consejo con el rol del Comité de Dirección.
En muchas empresas PYMES familiares es fácil, pero peligroso, confundir ambos roles. El consejero, para aportar verdadero valor, debe poner su horizonte en el medio y largo plazo, ayudando a tomar decisiones que van a ser de capital importancia para el futuro de la empresa. Para ello debe tener la capacidad de entender que las decisiones de hoy condicionan el trayecto de mañana y que no siempre las decisiones operativas en el día a día (que no le corresponde tomar) y aunque barnicen los problemas de fondo con buenos resultados a corto, pueden ser nefastos para mañana. Por eso su función es ayudar a que los gestores encaminen sus pasos hacia el cumplimiento de la estrategia, pero no entrar en los detalles de la gestión cotidiana. En todo caso, cuando los ejecutivos no funcionen adecuadamente, deben tomar decisiones sobre su continuidad y relevo, pero no ocupar su espacio.
2) Independencia
Esta es una condición que a veces es de muy difícil cumplimiento no solo por la propia manera de ser del consejero sino también por la propia manera que, de entender su rol, pueda tener el accionista. Esto se complica cuando se está hablando del rol del consejero dominical ya que en el fondo se puede ver obligado a trasladar al consejo los intereses particulares del accionista al que representa y se obliga a desarrollar una labor muy didáctica para hacerle ver a este, que la mejor defensa de sus intereses es la defensa de lo que tiene sentido para el Grupo. Esto es más fácil desde la perspectiva de los consejeros independientes que no se deben a ningún accionista en particular y a todos en su conjunto.
En cualquier caso, tanto dominicales como independientes, deben ser personas que hagan respetar sus opiniones. No hay que estar de acuerdo con ellos, pero si escuchar sus opiniones porque suelen estar asentadas tanto en su experiencia previa como en su sentido común e independencia. No tiene sentido incorporar consejeros sin respeto a sus aportaciones ya que son, justamente, estas las que dan sentido a su contratación.
3) Complementariedad
Cuando un cliente nos pide la búsqueda de un consejero, lo primero que analizamos es la naturaleza profesional de los que ya están en el consejo en búsqueda de una necesaria complementariedad. Las empresas son entes complejos en los que cuanto menos hay que manejar cuatro dimensiones:
- Comercial
- Financiera
- Operaciones
- Personas y cultura
Es bueno contar con consejeros que complementen estas cuatro visiones que son propias de cualquier organización. Con su experiencia en estos ámbitos complementarios (insistimos) y siempre que como consejeros no invadan el correspondiente campo que corresponde a los equipos de gestión, se enriquece la visión de la empresa y se orientan mejor los pasos en cada ámbito de gestión. En los últimos tiempos, además, se nos han pedido consejeros independientes con perfiles en el campo de la innovación y la internacionalización donde algunas empresas tienen una experiencia incipiente.
4) Perfil
Finalmente, e independientemente del perfil profesional y experiencia previa, los perfiles competenciales de un consejero se podrían definir del modo siguiente:
- Criterio para saber analizar y proponer
- Serenidad para mediar en las posibles divergencias
- Trabajo en equipo con el resto del Consejo
- Liderazgo basado en la equidad
- Honestidad intelectual (evitar contradicciones)
- Valentía para decir lo que piensa de manera ordenada y “educada”
- Visión a largo plazo
Conclusión
Lo cierto es que esta figura de consejero reservada hasta hace poco tiempo a las grandes empresas cotizadas, empieza a devenir un rol muy importante en el mundo de las empresas familiares. Y aquellos profesionales que consideren que tienen la motivación y la experiencia para ser miembros de Consejos de administración deben, también, capacitarse para ello, aprovechando la también oferta creciente de formación que por parte de las BS va creciendo en el mercado.
Juanjo Planes
Socio Fundador y Director General de KONSAC Group
