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Konsac Group opina: A veces, sólo necesitamos que nos escuchen

El otro día, en una formación sobre gestión por competencias con mandos intermedios del ámbito técnico, mayoritariamente ingenieros, el debate que versaba inicialmente sobre cómo identificar los niveles competenciales de nuestros colaboradores y cómo desarrollarlos, fue derivando hacia otros derroteros y se inició una interesante discusión. Reconozco que este es uno de los aspectos que más me gusta de la formación porque, muchas veces, de estas discusiones colaterales surgen reflexiones muy interesantes de algunos de los participantes que sirven a todos para plantearse las cosas desde otro punto de vista.

Muchos de los asistentes se quejaban de que ellos, como profesionales del ámbito técnico, no sabían gestionar determinadas cuestiones porque nadie les había formado nunca en ello. “Yo soy ingeniero, no soy psicólogo”, aducía Juan, uno de los participantes, “y parece que por ser jefe ya tengas que ser psicólogo”.

“Sí”, añadió Antonio, otro de los participantes, “Es que, a veces, te vienen a llorar y no sabes muy bien qué decirles”.

“Tal vez no tengas que decirles nada”, intervino entonces Rafa, otro de los participantes que hasta entonces había estado muy callado. “Muchas veces las personas sólo necesitan alguien que las escuche”.

Y cuánta verdad contenían esas palabras.

Es cierto que a veces los colaboradores vienen a proponer ideas, sugerencias o mejoras que entran dentro de nuestro margen de maniobra. O a hacer peticiones. En estos casos, la solución es fácil. Si realmente se trata de una mejora y está en nuestra mano ponerlo en marcha, ¿por qué no? O si se trata de una petición que no perjudica a ningún compañero ni va en contra de las normas de la compañía, podemos concederla. Por el contrario, si vemos que no supone ninguna ventaja respecto al sistema actual, o que no podemos conceder esa petición porque contradice la normativa, puede poner en riesgo el cumplimiento de objetivos o producción o perjudica a algún compañero/a, también es nuestro deber comunicárselo a la persona, de forma asertiva y agradeciéndole la iniciativa, para no frustrarla.

En otras ocasiones, lo que propone o solicita el colaborador no entra en nuestro ámbito de decisión, pero podemos influir sobre nuestros superiores para conseguirlo.

No obstante, hay veces en las que nuestro colaborador viene a explicarnos una situación, ya sea personal o profesional, sobre la que no podemos hacer nada. Y es en esas situaciones en las que muchos jefes se sienten angustiados o incómodos, porque no pueden hacer nada.

Pues bien, eso no es cierto: pueden escuchar.

La escucha es uno de los factores de éxito de un buen líder. Ser un buen comunicador está muy bien, pero si no sabemos escuchar tampoco sabremos aportar empatía ni lograr, a largo plazo, el compromiso de nuestros colaboradores.

Un buen líder debe conocer a sus empleados y, para ello, debe escucharlos. Y, sobre todo, comprender que, a veces, las personas sólo necesitamos que nos escuchen, porque hablar y ser escuchado activamente es terapéutico en sí mismo.

Y todo eso pasa por entender, como decía Rafa, que escuchar a sus empleados también forma parte de las responsabilidades de un jefe. No, no se trata de hacer de psicólogo, sino de ser un buen líder.

¡Gracias, Rafa, por la inspiración que nos brindaste para el artículo de hoy!

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