Konsac Search opina: Head Hunters, Consejeros de la Alta Dirección

Hace unos días estaba analizando con un cliente nuestra trayectoria con él en los últimos cinco  años. Mis preguntas fueron: ¿Qué valoras de nuestra colaboración? ¿qué valor añadido consideras  que te aportamos como Head Hunters?

La verdad es que me gustó su respuesta porque considero que encierra la verdadera esencia de nuestro trabajo. Me ayudó a corroborar lo que desde hace tiempo pienso que deben ser las claves de nuestro oficio y que me gustaría exponer a lo largo de este artículo.

La primera de las razones por las que se debe contratar a un Head  Hunter (según este cliente)  no está basada en la capacidad de reclutamiento (ésta hoy y con los medios que existen, está al alcance de cualquier empresa que conozca más o menos la situación y  los canales),  sino en la capacidad de acertar con la contratación adecuada. El coste del error es el más caro de los errores, no sólo por lo que empleamos en un nuevo colaborador en términos de sueldos y costes sociales, sino, sobre todo, por todo aquello que se debería haber hecho y no se hizo, y las oportunas pérdidas en unos tiempos en los que hay que acelerar las decisiones. ¿Y qué es fundamental para no cometer errores?

•     Conocer la empresa para la que se trabaja. Creo que una de las cosas que nuestro cliente valoró en su día fue el hecho de no aceptar una misión sin saber cuáles eran las claves culturales en los que hay que acelerar las decisiones de su organización. Un profesional debe trabajar en un entorno concreto en el que encajará o no, más allá de sus capacidades personales, su experiencia y formación previas. Nunca debería aceptarse una misión de búsqueda sin conocer a fondo la cultura de la empresa para la que se trabaja. Estos aspectos, los que yo llamo “soft”, son los auténticos predictores del éxito o fracaso de una persona en una organización.

•     No dar nada por supuesto. A lo largo de mi experiencia profesional he aprendido (tenemos recientes ejemplos en el mundo de la política) que, sin mala intención, los candidatos pueden tener tendencia a falsear sus curriculums, no sólo acreditando formación de la que no disponen, sino, también, arguyendo experiencias que no son tan profundas como nos explican o, incluso, obviando situaciones profesionales incómodas y de difícil explicación a lo largo de su trayectoria. Los Head Hunters tenemos la obligación de cumplir de forma escrupulosa con la ley de confidencialidad de datos, pero esto no debe servir de excusa para no profundizar en la realidad del candidato, siempre contando con su autorización. ¿Por qué no se piden acreditaciones de lo que se manifiesta?, ¿por qué no se hace un sondeo sobre las referencias que ya existen en el mercado? (hoy los medios 2.0 permiten conocer muchas cosas de las personas sin romper ninguna confidencialidad).

•     Pensar desde otras ópticas. En muchas ocasiones, nos conformamos con presentar candidatos cuya experiencia es similar a la que está buscando nuestro cliente, sin caer en la cuenta de que, a veces, es mejor abrir la puerta a experiencias diferentes. Hay sectores que deben acometer evoluciones que en otros sectores ya se están consolidando. ¿Por qué no abrir la puerta de profesionales de Consumo al mundo de la Farmacia en productos de Consumer Health? ¿por qué no acometer los procesos de reducción de costes y mejora de procesos en cualquier sector industrial con profesionales que procedan de la industria del automóvil donde estos temas son la base de la supervivencia? ¿Y en retail, no sería bueno incorporar personas del sector Servicios con un gran conocimiento de lo que es la gestión de cliente? La endogamia puede producir la perpetuación de errores y costumbres, y nuestra obligación es ayudar a pensar además de cubrir un puesto.

•     Proponer y llevar a término un acompañamiento. Los primeros pasos de una persona en una nueva organización son fundamentales para la generación de éxito y compromiso. Debe ser una obligación de los Head Hunters, y un beneficio para empresa y candidato, hacer un seguimiento exhaustivo durante los primeros meses, manteniendo reuniones con ambas partes y ayudando a solucionar los problemas propios del aterrizaje en la nueva organización.

Creo que éste es el verdadero discurso y realidad en la que deberíamos movernos los profesionales del sector. Ahí radica la verdadera profesionalidad de los que debemos actuar como auténticos Consejeros de la Alta Dirección.

Juan José Planes
Presidente Grupo Konsac