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Konsac Human Capital Opina: Claves del mal funcionamiento de la DPO

En los últimos años se ha considerado que la retribución variable era una de las fuentes de motivación más eficaces para orientar al conjunto de personas de una organización  hacia la consecución de los objetivos empresariales. Esta tendencia ha tenido una fuerte influencia  en las funciones directivas y ha conducido a grandes errores, muchos de los cuáles han aparecido en la prensa con una gran pregunta ¿Cómo es posible que con los malos resultados empresariales se hayan cobrado bonos millonarios?
¿Son positivos los sistemas de retribución variable vinculados a la DPO? ¿Son una herramienta adecuada para la creación de valor en las empresas para ellas mismas y para las personas que las componen? ¿Cómo podemos mejorar el efecto de esta herramienta estratégica para las empresas?

  • No se puede hablar de un sistema de retribución variable sin revisar el sistema de valores.  Una aplicación lineal del sistema termina por impedir el desarrollo de valores tales como el trabajo en equipo, la generosidad, la cooperación y transforma a las empresas en auténticos campos de batalla en los que todo el mundo busca sus objetivos personales.
  • El desequilibrio entre las diferentes contribuciones que las empresas deben dar a sus stochholders ha convertido el sistema de objetivos, a veces, en un método perverso. El peso específico que se ha dado sobre todo al accionista, contribuye de forma exagerada a orientar a las organizaciones a resultados absolutamente inmediatos olvidándose de que hay muchas acciones en las empresas cuyos resultados son más a largo plazo y, a lo mejor, no tienen una impacto en el valor de la acción en bolsa, que suele moverse por pura especulación de mercado.
  • Falta de rigor y transparencia en la comunicación del porqué del sistema y de su aplicación. La poca claridad de la verdadera intención que se persigue con el objetivo, genera mucha desconfianza en quiénes deben alcanzarlo. Además si un sistema de desempeño se centra solo en los efectos retributivos acaba por ponerse en cuestión en momentos de crisis como los actuales. ¿Quién, creyéndose con el derecho de cobrar los bonos, siente que se le ha engañado pues, al no alcanzar la empresa los objetivos, no los percibe? ¿Qué alternativa tiene a esta frustración?
  • Falta de cohesión entre los resultados de las evaluaciones y las acciones de mejora personal tendentes a ayudar al desarrollo de las personas.  Al final a la gente les interesa no solo saber si han logrado o no  el resultado si no conocer que debe hacer para conseguirlo en el próximo ejercicio y como puede mejorar su performance.
  • Falta de Objetividad y excesivos juicios de valor. Sobre todo en las empresas de nuestro entorno, los directivos tienen tendencia a la calificación y no a la valoración, generando tópicos de los cuáles las personas evaluadas, en muchas ocasiones, no tiene posibilidades de salir. La tendencia a etiquetar es sumamente peligrosa y va en contra del logro de los objetivos futuros ya que impide el compromiso con el desarrollo.
  • Visión cortoplacista del sistema que impide el desarrollo de la innovación. Se nos habla de la necesidad de fomentar la innovación en las empresas pero esta necesita plazo de tiempo para fecundar. Es complejo facilitar la innovación cuando los sistemas de las organizaciones solo contemplan el resultado a corto plazo.

Pensamos que estas pequeñas reflexiones y las actividades correctoras de las mismas en las organizaciones pueden ser mecanismos que permitan extraer el máximo beneficio de una herramienta tan potente como es la DPO, siempre que esté bien entendida.

Konsac Human Capital Opina: Salir de la zona de confort

Vivimos en un momento de cambio, de crisis y de oportunidades. Es cierto que las cosas están difíciles, que hay que luchar cada día y que el mercado no nos lo pone fácil, pero también es cierto que la crisis nos da una gran oportunidad de aprendizaje, pues nos obliga a salir de nuestra zona de confort para ir un poco más allá, para explorar nuevas posibilidades, para plantearnos cosas que, en tiempos de bonanza, quizás no nos habríamos imaginado.

Y es que el aprendizaje requiere voluntad por nuestra parte, requiere la acción de salir de nuestra zona de confort, aquella en la que tenemos ya todo el conocimiento adquirido, aquella en la que funcionamos de forma automática, casi sin pensar, con la rapidez y la facilidad del hábito. Generalmente, las personas trabajan en su área de confort; son contratados como “expertos en”, y por tanto, se presupone un conocimiento adquirido que permite que se muevan siempre en su zona de confort.

Pero ¿qué pasa cuando lo que siempre ha funcionado deja de hacerlo? ¿Qué pasa cuando hace falta un esfuerzo más? ¿Qué pasa, en definitiva, cuando estamos en una época de crisis? Más de lo mismo no funciona, así que habrá que hacer algo diferente.

Y ahí es donde entra el verdadero aprendizaje. Porque nos vemos obligados a salir de nuestra zona de confort, es decir, a hacer un esfuerzo, a dejar de estar cómodos en lo conocido, para entrar en la zona de expansión,  en un espacio desconocido, en el que debemos reconocer, de entrada, que no somos expertos, que no sabemos cómo desenvolvernos… pero también que queremos aprender. Al movernos en la zona de expansión, estamos iniciando un proceso de aprendizaje que puede convertirse en continuo, pues al aprender, al hacer cosas nuevas de forma repetida, ampliamos nuestra zona de confort y lograremos producir un resultado que antes estaba fuera de nuestro alcance.

Por eso, utilicemos esta época para aprender, para crecer y para descubrir nuevas actividades, ampliando la zona de confort. La crisis nos pone dificultades, pero también nos da oportunidades: ¡aprovechémoslas!

Konsac Legal opina: Algunas consideraciones de la Reforma Laboral

A la espera de la anunciada Reforma Laboral,

1) ¿Qué significa el acuerdo alcanzado por los sindicatos y las organizaciones empresariales?

1.- Es un acuerdo orientativo para las mesas negociadoras, son recomendaciones.

2.- Carece de fuerza de ley, no es de obligado cumplimiento, el acuerdo marca pautas y remite a que se negocien en el seno de la empresa, o en convenios de ámbito superior. Ninguno de los puntos son aplicables directamente sino previa negociación con los representantes de los trabajadores.

3.- Las recomendaciones se hacen para la totalidad de las empresas del país con independencia de su situación económica. Para las empresas que padezcan una situación económica negativa, sugiere medidas especiales, tales como la inaplicación del convenio colectivo, una mayor flexibilidad horaria con carácter temporal, etc.

4.- Por coherencia, entendemos que es preciso analizar muy bien la causa por la que hay colectivos que tengan incrementos del 1 al 1,5% (Política Salarial) y otros los de convenio (0,5%) entendiendo que no está prohibido sobrepasar los índices que sugiere el acuerdo, así como fijar otras referencias para una presunta cláusula de actualización que resulten más manejables.

5.- Se sugieren otras medidas que pueden resultar de interés, como el reparto irregular de la jornada anual (hasta un 10%), con el objeto de evitar horas extraordinarias, o la inaplicación temporal del horario y su distribución, del régimen de trabajo a turnos, del sistema de remuneración, de trabajo o de rendimiento, y las funciones de los empleados, pero siempre debe producirse tras la negociación y acuerdo con la respectiva representación de los trabajadores.

2) ¿Qué supone la recomendación de incremento salarial para el año 2012?

En el documento se dice:”En el año 2012, el aumento de los salarios pactados no deberían exceder el 0,5%, con una cláusula de actualización aplicable al final del ejercicio concretada en el exceso de la tasa de variación anual del IPC general español del mes de diciembre sobre el objetivo de inflación del Banco Central europeo (2%). Si la tasa de variación anual del IPC general español del mes de diciembre fuera superior a la tasa de variación anual del IPC armonizado de la Zona Euro en el mismo mes, entonces se tomará esta última para calcular el exceso. De producirse este hecho, la cantidad resultante se aplicaría de una vez.”

Esto significa que si la inflación es superior a 2%, todo el exceso hay que pagarlo. Ejemplo: si el IPC es 2,4% como ha sido en el 2011, la persona tendría 0,5% + 0,4%.

3) ¿Qué podemos esperar de la Reforma Laboral anunciada?

Básicamente dos cosas: simplificación de los tipos de contrato y disminución del importe de las indemnizaciones.

Konsac Group informa: Las reformas del mercado de trabajo según el profesor de IESE Sandalio Gómez

En el actual contexto de crisis que vive Europa, España se alza como el país de la UE con la tasa de desempleo más alta: el 23%. ¿Qué se puede hacer para paliar esta situación? El profesor del IESE Sandalio Gómez propone una receta de cuatro puntos fundamentales para abordar una reforma en profundidad del mercado de trabajo español.

Los cuatro puntos a reformar, según el profesor Gómez, son el coste de la seguridad social (que en España es demasiado elevado), la ley de huelga -la de 1977, todavía en vigor, tiene margen de mejora-, el seguro de desempleo (para evitar los fraudes) y el marco laboral, en dos aspectos principales: la extinción de los contratos, y las condiciones de despido.

Puedes ver la entrevista a sandalio Gómez, pinchando aquí.

Konsac Search opina: El éxito está en tus manos

La situación económico-financiera que estamos viviendo hace plantearse muy seriamente la importancia de conseguir un empleo, la  posibilidad de cambiar de empresa o la valentía de demandar una promoción interna. Cuando existe mucha demanda y poca oferta, las posibilidades se muestran favorables, pero en las circunstancias económicas en que nos encontramos, y con lo que los expertos nos vaticinan, se complican las cosas.

No obstante, aquellos que no se muestran proactivos se quedan atrás, y si te quedas atrás estás perdido.

¿Cuántos padres no han inculcado a esta generación de treintañeros la importancia del compromiso emocional con la empresa? ¿Cuántos de nosotros no hemos pensado en algún momento que nuestra capacidad es superior a las funciones que desempeñamos?

Se trata de una forma de pensar que ha quedado obsoleta ante el panorama laboral actual. Ya no creemos que el mejor trabajo sea aquel donde permaneceremos el resto de nuestra vida. ¡Desengañémonos!, los tiempos han cambiado. El presente está en nuestras manos y la clave para sobrevivir en él es mentalizarnos de que somos profesionales independientes.
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Konsac Search opina: La responsabilidad de un head hunter

No cabe duda de que uno de los procesos de decisión más importantes que acomete cualquier organización es la de contratar a un directivo. Un error en este proceso causa graves problemas a cualquier empresa, no sólo por los costes directamente asociados al proceso, sino, sobre todo, por el coste organizativo (para la empresa) y personal (para el candidato) que tiene este error y que podemos concretar en:

  • Las posibles frustraciones internas de personas que, lícitamente, aspiraban a una promoción que no se ha visto cumplida a cambio de un profesional que ha fracasado.
  • Los errores que haya cometido el directivo en el desempeño de sus funciones y responsabilidades.
  • El tropiezo que significa para un profesional haber dado un paso en falso.
  • Y lo que es más importante: las decisiones que no se han tomado y el tiempo que han perdido ambas partes.

Por ello, al seleccionar a una empresa de Head Hunting, es sumamente importante depositar la confianza en una organización que aplique rigor y metodología, que nos asegure al máximo la correcta toma de decisiones y minimice el riesgo de error. Y esto sólo se puede conseguir haciendo una adecuada “due dilligence” de cada candidato finalista, invirtiendo tiempo en conocerle y, sobre todo, haciendo las adecuadas investigaciones.
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Konsac Human Capital opina: La comunicación, un espacio y un recurso para la dirección

Un correcto proceso de comunicación implica que lo que uno pretende comunicar sea lo mismo que lo que realmente comunica y lo que el interlocutor está recibiendo y procesando. Las reglas básicas para una buena comunicación han de orientarse a asegurar una buena recepción de la información, un adecuado procesamiento de la misma y una adecuada emisión. Las reglas que detallamos a continuación pueden ser de gran ayuda para obtener lo que pretendemos del acto de comunicación:

  • Clarifique sus objetivos.
  • Indague información anticipadamente.
  • Explore, escuche y observe, entendiendo por escuchar:

 

o    Callar.
o    Mirar a los ojos.
o    Estar atento a lo que el otro dice y siente.
o    Dar tiempo, ser paciente.
o    Parafrasear lo que el otro dice, para estar seguro de haberlo comprendido.

Y no entendiendo por escuchar:

o    Emitir juicios y discutir.
o    Interrumpir o completar las frases de nuestro interlocutor.
o    Asumir que sabemos lo que nos van a decir.
o    Hacer otras cosas al mismo tiempo.
o    Dar soluciones en lugar de esperar a que lo haga nuestro interlocutor.

  • Identifique las reglas de la situación.
  • Acondicione el ambiente.
  • Identifique el interés de su interlocutor por comunicarse con usted.
  • Pregunte, no interprete anticipadamente.
  • Si pregunta, deje que le respondan.
  • Hable de hechos, ojo con sus opiniones.
  • Sea específico.
  • Verifique que le entienden.
  • Sea consistente cuando se expresa.
  • Evite sarcasmos, humillaciones, juicios o valoraciones e expresiones impositivas.
  • Recoja las sugerencias de los demás.
  • Dese permiso para tener fallos, sea tolerante con usted mismo.

Konsac Human Capital opina: A veces las discusiones son necesarias, pero discuta como es debido

Son muchas las discusiones en las que nos vemos inmersos en nuestro día a día y si nos enfrentamos a ellas con respeto, educación y conocimiento serán realmente productivas y provechosas. No obstante, en muchas ocasiones, las discusiones degeneran en conflictos personales que no hacen más que destruir las relaciones interpersonales que tanto esfuerzo cuesta construir. Karl Weick nos recomienda “Discuta como si tuviera razón, escuche como si estuviese equivocado”.

Detallamos algunos consejos que le pueden ser útiles para gestionar adecuadamente una discusión:

  • No empiece a debatir hasta que todas las personas implicadas tengan claro el problema al que se van a enfrentar. Centre el tema.
  • Cree un entorno que favorezca que la gente se sienta cómoda planteando ideas y alternativas aunque en un inicio puedan parecer sin sentido.
  • No trate a todos igual, céntrese en los comportamientos dominantes y gestione los que puedan impedir un entorno agradable. Deje que los agresivos se liberen de la agresividad, pero no se ponga a su nivel.
  • Anime la participación de todos los presentes. Si alguien no participa póngaselo fácil para demostrarle que su opinión le interesa.
  • Escuche a todos los participantes “con todos los sentidos”: qué dicen, qué hacen, qué sienten…
  • Cuando la discusión se haya resuelto, haga algo para que el conflicto o las críticas cesen. Proponga algún tema, acción…. que permita generar un clima positivo.
  • Observe los comportamientos y aportaciones de cada una de las personas. Le serán de gran utilidad para saber con quién tiene que contar en posteriores discusiones y a quién es mejor no invitar.
  • Someta a comprobación sus percepciones, ampliando y contrastando la información que ha percibido acerca de un acontecimiento o acerca de una persona.
  • Trate de conocer los objetivos, necesidades, intereses y puntos fuertes de la gente a la que dirige.
  • Hable bien de su equipo.

Konsac Group opina: Vuelta de vacaciones

En estos días, muchos de nosotros volvemos de las vacaciones y nos vamos reincorporando a la rutina laboral. La ciudad, aún a medio gas, se va llenando poco a poco, olvidando los calurosos y tranquilos días de agosto, en los que apenas había tráfico ni actividad en la calle, aunque todavía no muestre la ebullición propia del resto del año.

Hay quien habla del síndrome post vacacional, de la depresión tras el verano, pero nosotros pensamos que estos días también son días de optimismo, días algo más tranquilos, muy buenos para renovar compromisos, emprender retos y hacer planes, para decidir cómo queremos que sea nuestro trabajo y poner todo cuanto tengamos de nuestra parte para conseguirlo. Sabemos que no todo depende de nosotros, pero seguramente tenemos más influencia sobre nuestro entorno de la que pensamos y estos días, en los que llegamos con fuerzas renovadas a la oficina, son ideales para poner en práctica esta hipótesis.

¡Bienvenidos a todos los que os reincorporáis estos días al trabajo!

Y por si alguien siente que le invade el temido síndrome post-vacacional, aquí os dejamos un artículo de Equipos y Talento con algunos consejos.

Kosac Human Capital opina: El fenómeno complejo de las percepciones interpersonales

Las percepciones interpersonales, en la medida en que tienen amplias repercusiones en las dimensiones técnicas y sociales de la organización son un asunto que implica a la función directiva. Dirigir a gente en una organización es influir, de algún modo, en el flujo constante de percepciones mutuas para que sean una oportunidad y no se conviertan en un obstáculo para el desarrollo. Por ello, las percepciones interpersonales son un fenómeno complejo que conviene comprender para dirigir.

Algunas consideraciones:

.- Las percepciones, opiniones y expectativas que tenemos unos de otros influyen notablemente en la comunicación interpersonal, en la evaluación que hacemos del comportamiento de los demás, en cómo juzgamos, en los sentimientos que nos despiertan, en la realización de las tareas, en la disposición para resolver problemas… Cuando estas percepciones son discrepantes, pueden dar lugar a falta de entendimiento y a malestar o frustración.
.- Las percepciones son un registro fotográfico, están filtradas por nosotros mismos.
.- Asignamos etiquetas a las personas a partir de la selección de pocas características positivas o negativas con las que las identificamos, pudiéndose convertir en los esquemas mentales con los que tratamos de explicar el comportamiento de los demás.
.- Todos los miembros del equipo tienen percepciones diferentes de los demás y de su comportamiento. De ahí la importancia de la colaboración y participación.
.- Debemos aceptar a nuestros interlocutores como personas a las que vale la pena tratar.
.- Nuestras percepciones interpersonales pueden ser erróneas, haciendo difícil la tolerancia a la diversidad.

Por tanto, debemos tener esto en cuenta a la hora de enfrentarnos a cualquier situación de trabajo en la que colaboremos con otras personas, tanto para comprender cómo actúan en ocasiones como para evitar dejarnos llevar por percepciones erróneas que nos generen prejuicios y esquemas de partida incorrectos.

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